3月的上海，说不上冷，风稍带些寒，在路上，冷不丁地会灌些到衣服里，但很快，如果你站在太阳里，那些丝丝凉风又会悄然被蒸发掉。正午的时候，竟然会感觉身体中有些毛毛汗，如果再多添件毛衣什么的，简直就吃不消了。
透过玻璃窗，罗伯特俯视着来往的车辆，寻思着如何跟大中华区人事总监戴安娜关谈肖兵的事情，顺便探探大中华区对中国区组织架构设置的态度。夜色已经大摇大摆地铺在那里了，车灯四溢，而此时，才五点刚过。如同看到食物人就会自然想起吃饭一样，过早地光临的黑色天幕，催生了一种下班的情绪。
正想着，电话响了，那边厢是戴安娜关半生不熟的国语，夹杂着英文不由分说进入了罗伯特的耳朵。“你好，Robert。你有时间到我这边来一下吗？我有一些information和idea（信息和想法）也想跟你分享一下,看看我们可以brainstorming（脑力震荡）一些什么plan（计划）出来。”以前还是亚太区的时候，戴安娜也就隔三岔五的打个电话，或来个con-call（电话会议）什么的，现在，亚太区分拆，一部分人分流到新成立的大中华区，从新加坡迁来上海，楼上楼下的，罗伯特要三天两头的往39楼跑。
戴安娜喜欢在快下班的时候找人谈话。是不是这个新加坡女人在上海还没找到夜生活？要是这个老板是个男的，或许就要好搞定很多吧。离开办公室的时候，罗伯特对着文件柜的玻璃窗拉了拉领带，他很满意自己目前的身体状态，瘦削的脸没有多余的赘肉，快四十的他比同样年纪的威廉血液中的脂肪不知要少了多少。想着想着，罗伯特来到了电梯旁，看着四部电梯闪烁着的数字，好像都凝固在上面或下面的楼层，就是不来17楼。
下班的高峰正在到来。
“你好！罗伯特，坐。”见到罗伯特过来，戴安娜招呼着。“要点咖啡吗？”
“不用，我自己去拿瓶矿泉水就可以了。”
罗伯特进到办公室的时候，戴安娜正在收拾桌上的文件。女人的大拇指怎么可以向上翘得这么厉害？罗伯特被戴安娜的大拇指吸引住了。他突然想起不知在哪本书里看到，如果一个人的大拇指向上弯曲得很厉害的话，说明这个人是个很强势的人，如果碰巧是女人，将是个非常固执、傲慢的女人。
“这边的空气感觉好dry的哦。”戴安娜从护手霜里挤出些乳液到手背上，然后用另一只手被来磨擦，再将两只手揉搓到一起。
“你来了正好，你到斯泰尔斯中国也有一年多了吧？怎么样，你感觉现在的这个structure（架构）如何？”戴安娜浅浅地笑着，看似漫不经心地问。
“你是指目前整个组织的架构还是指销售架构？”
“当然是整个的structure了，销售的架构也要relyon（依赖）整个组织大的framework（构架）的。”
“业务上的事情我不是太清楚，不好轻易发表意见。不过现在总部，华东、华南、华北三个区域中心加上27家分公司的三级组织架构，我感觉一定有overlap（重叠）在其中的。”罗伯特小心翼翼地说。全球日用消费品巨头斯泰尔斯从90年代中期就开始在中国投资，先后在上海、无锡和长沙独资、合资建了四个工厂，2001年的时候，正式以上海为总部设立了中国区，直接向亚太区汇报。
“It’sinteresting（有趣），那你能给我个example（例子）吗？”戴安娜把身体前倾，微笑地直视着罗伯特。
“比如我们的销售支持，每个月都要做很多的report（报告），南京分公司需要一个salessupport（销售支持）来做report，她会上报到华东区域，那里的salessupport要进行check（核查）,再上报到总部的市场部，由总部再来汇总、复核一次。你想想，同样的一件事情，需要三个全职的员工来做，我看不出在这一级级中间，都有什么value（价值）可以contribute（贡献）。这是其一。另外，各分公司经常要进行一些市场的promo（推广），他们会提交方案到华东区域，而华东区域要当一次二传手再报给总部市场部审核，再到财务批费用，由于中间的环节过多，我听说，就曾发生过经费到手，市场的机会却错失，最后做出来的活动效果差强人意的情况。”
“这就是公司现在提出要贴近市场、贴近客户的原因，现在的架构会有很多的redundancy（冗员）出来的。”戴安娜的语调突然提高了，“我觉得，我们目前的toppriority（要务）就是要对整个中国区的架构进行分析，从HR的角度提出建议，看如何使公司运行的效率更加的effective（有效率）。听说最近有经销商告我们的区域销售经理，现在是什么状况呢？”罗伯特还在回味戴安娜刚刚的话，没想到她的话题突然转到肖兵的事情上来了。
“是这样的，经销商还没有起诉，只是扬言要肖兵下课，否则它不会罢休。从我们掌握的信息看，肖兵是有问题的，因此我们HR能给到管理层的建议是，肖兵不能再继续担任华东区销售经理了，公司必须严肃处理。不过，你也知道，现在中国的劳动法律环境比较偏向员工，公司必须有非常扎实的证据才能保证万无一失，我也想听听你的意见。”罗伯特谨慎地试探着。
“渠道销售中那些tricks（名堂）我也略知一二，听说这都是中国特色，是吗？”戴安娜在说这些话的时候，罗伯特明显感觉她有一种优越感。
“其他公司也有类似情况。比如在零售业里，跨国公司在中国搞的一些行规，好像超市里盛行的向供应商要这样那样的赞助费、店庆费、上架费，在国外就没有的。新加坡那边有吗？”罗伯特说。
“这个我不清楚的。Anyway，我估计其他的区域也还存在类似的现象。你对这些渠道销售经理的素质怎么看？”戴安娜把话锋一转，又回到渠道销售上来。
“我的看法是，这帮人搞定经销商关系是有一套的，公司这几年的发展跟他们扩大经销商网络有直接的关系。但他们在一个地方呆久了，难免跟经销商裹得过紧，有一些不规范的东西在里头。单纯从销售人员的素质来看，很难说渠道销售经理的素质就一定不如重点客户销售经理，我设想明年推行一个销售人员的素质模型，你认为需要把这两类销售分开做吗？”罗伯特试探地问。
“推competencymodel（素质模型）当然好，这样我们在甄选人才和发展人才的时候就有了criteria（标准），不过，我认为没有必要把销售人员分成直销和渠道销售，而是应该只有合格的销售和不合格的销售。”戴安娜的回答非常坚决，“你正好可以把这项工作放到明年的重点来推动，因为，接下去就要对所有的salesforces（销售队伍）进行整合，我们从HR的角度会给到公司的建议时说符合什么样标准的sales才是我们要留住的人才。”
“你的意思是说，公司会对销售模式进行调整，加强KA？”罗伯特实际上已经预感到一场风暴的来临。
“从我们现在的分析看，我们的渠道销售和重点客户销售的比例是7：3，但重点客户销售的幅度还会继续大幅增加，而渠道销售的增长幅度将明显不如KA。而两者从margin（毛利）的贡献上看是6：4。很显然，与渠道销售相比，KA会有很大的提升，无论是在销量还是在margin上。这样的话，公司该采用什么样的策略是不是就很清楚了呢？”
“那我们现在的三级体系的构架是否要动大手术？”罗伯特心中盘算着。
“现在我们全国多少人？”戴安娜没有正面回答罗伯特的提问。
“总部和华东1400人，华北1300人，华南1000人，四个工厂一共1500人。”罗伯特脱口而出。
“渠道销售和KA各有多少？”戴安娜继续追问。
“渠道销售现在是2000人左右，KA大概在1000人，还不算各类兼职的促销人员。”罗伯特没有停顿地接了上去。
“我估计采用新的架构后，salessupport会减少2/3，而KA的销售人员比例会大幅上升，渠道销售人员大幅下降。我们进行salesforces的整合就是要把不符合要求的渠道销售downsize（缩编）掉，从现在起就要freeze（冻结）渠道销售人员的招聘；对KA现在的状况也要进行review，要淘汰掉一批，再补充一批进来。对KA领军人物也要进行评估。当然，我们也要控制好动作的幅度，渠道销售中分出来的人，不一定就立即走人，否则我们的补偿费用也会很高，首先把他们分流到KA中，然后严格设定KPI（关键绩效指标）,qualified（合格）的留，不qualified逐步的淘汰。”戴安娜的这些话几乎是像机关枪一样喷射出来，没有丝毫的犹豫，看来她已经非常有数。
“这样的话，我回去后得先review下现在这样人员的劳动合同，乘合同到期终止一批。另外，salesforces的素质模型建立恐怕要花些时间，未必能跟上我们的整合步伐。是否可以先结合今年的绩效考核搞出一个大名单，作为第一次筛选，然后等素质模型建好后，再做第二次遴选？”一旦有了方向，罗伯特的对策很快就形成了。
“我认为是workable（可行的）的，那我们现在是否就定一个时间表出来？”戴安娜立刻表示了赞许。
接下去，两人又初步拟了个时间表和行动计划。谈完这些事情，戴安娜说，“我这边要谈的问题基本就是这些。肖兵的事情，我同意你的判断，公司的政策必须得到严格遵守，如果这样的fraud（欺诈）都不受惩罚的话，公司的威信何在？这一点决不能compromise（妥协）！所以，必须fire（开除）掉肖兵。此外，还必须给所有员工发一个announcement（通告）表明公司的态度，让他们看到公司的决心，提醒他们有样学样。具体的操作，由你的team（团队）来执行，我只要看到最后的结果。总之，哪怕付出再大的代价，公司也必须让他走人。”
对戴安娜的话，罗伯特的理解是，她要看到的结果是，肖兵必须走人，至于操作过程，她并不想过问。
罗伯特从戴安娜办公室出来乘电梯下到17楼的时候，正好碰上袁克敏带着各分公司经理下楼，他猛然想起今天开全国的销售经理会。
“我最近又看了一遍《走向共和》，非常有启发。”袁克敏一口干了威廉敬过来的酒，对周围的人说。席间，都是袁家班的销售骨干，聚齐了。
每个人都放下了筷子，齐齐看着袁克敏。
“其中一个场景是李鸿章对梁启超说，‘中国的事情，要看你们了。我已经老了，一代人只能做一代人的事情’，一代人做一代人的事情，这句话让我印象非常深刻。我在斯泰尔斯5年了，你们当中，也有超过5年的，也有不到5年的，这些年来跟着我，我们一起做了不少的事情，我们这一代人做了不少的事情。”袁克敏看着大家，颇有感触地说。
席间一片沉默。威廉张了张嘴，话没说出来。
“有些事情就像是约好了一样，不少在中国的跨国企业最近几年都在换老总。”袁克敏的声音异常的平静，但神情明显凄然。包间里尽是烟雾缭绕，活像在开什么秘密的会议。
“比如，中国惠普的老大孙振耀、IBM的教父周伟焜，他们这帮人都退了。据我所知，他们在中国区老大的位置上的时间比我长多了。这些人在媒体上算是比较高调的了，另外一些不太高调的，我也知道有不少退了下来，有些说是退休，有些上调总部，有些去了民营企业，有些开了自己的咨询公司，有些当培训师，简直就是一幅教父们的黄昏嘛，哈哈。来，来，来，我再敬诸位一杯。”袁克敏有些感伤，旁边的一位赶紧为他斟满了“水井坊”。
“老大，我看也未必都是这样。这些年斯泰尔斯的成绩是有目共睹的，做中国本土市场还是需要中国本土经理人。”威廉在众人中职位最高，见众人默然，袁克敏颓然，就先开口圆场。
“有成绩是没错。但你们想过没有，为什么许多外企宁肯花高于本土经理人几倍，甚至十几倍的钱请老外或是台湾人，香港人，新加坡人，印度人来中国，也不愿意用更便宜的中国本土人？本地化作为一个口号，喊了多少年了？可有几个本土人上了位？我袁克敏还算不错的了，还能有幸做到中国区老大。其实，这里头有很深远的意义，只不过这个变革潮碰巧在最近几年发生。就像NBA的新秀一定会在一段时间后碰到‘新秀墙’一样，我们这批职业经理人也一定会遇到这个坎。”袁克敏又独自喝了一杯。大家都知道，今天袁克敏就想喝，甚至就想喝醉，让胸中的闷气稍微发泄一下。
“其实对一个公司来说，尤其是斯泰尔斯这样的大公司来说，赚钱当然重要，但赚了钱并不意味着公司放弃了对管理和控制的要求，公司要确保整个组织的运作和系统是可控的。从这个意义上说，个人的贡献再大都是在组织的背景下完成的，因此，公司并不去刻意夸大个人的重要性。而许多人，尤其是自认为对组织做过重大贡献的人却认为，没有他们，一个公司不可能有今天，许多商业案例和商业英雄的故事也在强化这种印象。但实际上，如果能够重新来过，张三操盘和李四操盘的结果并不像想象的有那么大的差距。所以，我们看到，人来来去去，公司照常车轮滚滚，即使某些人一时喧嚣，最终销声匿迹。
斯泰尔斯中国初创的那些年，公司的使命是在中国跑马圈地，因此，公司强调投入和占领市场份额。我在这个阶段的使命就是这样的。而当斯泰尔斯在中国市场已经有一定地位和规模的时候，公司需要的是把中国区纳入全球的战略中，需要加强总部和中国区的沟通和管理控制，强调经营的规范和可控性，显然，我已经不是这个阶段的最佳人选了。我英文不好，跟总部沟通别别扭扭，按他们的标准说，国际化程度也不高。所以啊，诸位都还年轻，职场上还有的好混，奉劝你们把英文搞搞好，想想看，英文不好，意思都表达不出来，跟老外建立什么关系？所以也别怨那些港巴子、台巴子比我们吃得开。我们这帮人，要达到忽悠老外的级别还得多练几年。”
菜上了很多，大家动得却不多，顾着喝酒去了，很快，桌上就堆了起来。平常，袁克敏的话不多，今天乘着酒兴，舌头格外的利落。
“你们谁能告诉我，公司是什么？”袁克敏接过递来的烟，又开口了。
“公司就是赚钱、管钱、管人。”袁克敏比划了个“三”，接着说，“公司刚成立的时候，要图生存，所以这三条的顺序是：赚钱、管钱、管人。慢慢有了规模，顺序就变成：管钱、赚钱、管人。再后来，规模大了，顺序又变了，变成了：管人、管钱、赚钱。你们想想斯泰尔斯中国这些年走过的路，是不是这个顺序？”他打了个酒嗝。
“公司所处的阶段变了，你们要是搞不清楚这个演变的顺序，还在用以前的思路，就会犯错。你们都给我听清楚了，我说了这么多，你们应该清楚公司现在处在什么阶段，我告诉你们，那就是管好人这个阶段，你们当中谁要是再出状况，别怪我袁克敏不讲情面！也别指望我会出面保你们！”袁克敏说这话的时候，特地把眼光停在威廉身上一会儿，威廉没啃声，使劲地叭着嘴里的香烟；烟经不起猛吸，那样既没有香味，还苦涩得很。
一顿饭吃了四个多小时，到最后东倒西歪的，原本这帮“斤把不为”的好汉居然高了几个。还清醒点的使劲拽着侧东侧西的袁克敏，他自己感觉轻飘飘，而哥几个感觉却吃力得很。袁克敏的头发本就稀少，平常向右整齐划一的那几缕，在此时却直接耷拉下来，都快粘到鼻子上了，看上去狼狈不堪。
“你们都给我听着，谁也不准走！到‘宝莱娜’继续喝，谁走我跟谁急！”袁克敏一阵嚷嚷，而后边拉手的拉手，拽胳臂的拽胳臂，死命把他往车里推。袁克敏不知哪来的劲，好容易被塞进去，自己突然又冲了出来，“我他妈高兴，你们别拦我！你们他妈还是不是我袁克敏的兵啦？”
是你袁克敏的兵没错，但万一你自身难保呢？我跟你殉葬去？推推搡搡中，有个清醒的人木然地看着这一切。